Saturday, April 23, 2005

GOOD CORPORATE CULTURE ....

GOOD CORPORATE CULTURE SEBAGAI
ISU FUNDAMENTAL DARI GOOD CORPORATE GOVERVANCE

Pengantar

Michael Backman, dalam The Asian Eclipse (1998) menulis tentang kejatuhan bisnis di Asia Tenggara dikarenakan buruknya governance di kalangan pelaku bisnis.
Dalam sebuah seminar Indonesia Economy for the Future di Jakarta pada pertengahan tahun 1999, ekonom dari MIT, Paul Krugman, mengemukakan bahwa salah satu penyebab kejatuhan bisnis di Asia Timur dan Tenggara adalah terjadi moral hazard di lingkungan para pengelola bisnis. Fakta yang kita telaah sepanjang krisis pun membuktikan, bahwa kejatuhan ekonomi Indonesia bukan karena rendahnya peluang bisnis, melainkan karena buruknya sikap pengelola bisnis. Diperkirakan hampir seluruh bank swasta melangar batas Legal Lending Limit (3L) yang berarti para pemilik bank menggunakan bank-nya untuk menarik dana masyarakat untuk kepentingan pribadinya. Fraud merajalela. Hasil yang dituai adalah krisis, dan endingnya adalah kebangkrutan perbankan, dan menyeret sebagian besar pelaku bisnis besar dan menengah Indonesia. Sementara itu, di sektor riil, seperti dikatakan oleh Yasuhiro Kunio, pelaku bisnis menjalankan bisnisnya dengan pola erzats capitalism atau kapitalisme semu, yang mengandalkan kekuatan koneksi kepada kekuasaan daripada profesionalisme. Hasilnya adalah pelaku bisnis yang relatif rendah daya saingnya. Ketika krisis datang, mereka pun ikut tergulung.
Pada tahun-tahun pasca krisis kita mengenal istilah good corporate governance atau GCG. Sebuah konsep yang diperkenalkan di Inggris tahun 1980an oleh Komite Cadbury, sebagai bagian dari upaya membangun profesionalisme di kalangan para manajer bisnis. Faktanya, temuan dari berbagai konsultan menunjukkan bahwa GCG Indonesia berada di bawah negara-negara yang setara di Asia. Bahkan, indeks good governance rendah. Impaknya adalah rendahnya daya saing Indonesia dibanding negara lain. Data berikut ini menunjukkan performa GG danGCG Indonesia terhadap negara lain di Asia.


Pada pembahasan ini kita akan fokus kepada permasalahan perilaku manusia sebagai pelaku dari sektor bisnis atau korporasi, yang mengarahkan kita untuk fokus kepada GCG, dengan premis bahwa Good Corporate Governance merupakan sebuah imperatif baru bagi setiap korporasi di dunia, tidak terkecuali di Indonesia. Ini bukan premis inidividual, namun premis yang telah disepakati oleh Indonesia, dalam bentuk ditetapkannya GCG sebagai salah satu kriteria pengelolaan usaha, termasuk BUMN, dan komitment tersebut telah dilaksanakan antara lain dengan telah terbentuknya Forum GCG Indonesia.
Penerapan GCG di BUMN di Indonesia, dimulai pada tahun 1998, ketika dibentuk Kantor Menteri Negara Pendayagunaan BUMN. Lembaga ini memulai diperkenalkannya good corporate governance di BUMN. Kemudian prinsip ini diformalkan dalam UU No 19/2003 tentang BUMN pada penjelasan pasal 5 ayat (3) yang menyebutkan bahwa ““Direksi selaku organ BUMN yang ditugasi melakukan pengurusan tunduk pada semua peraturan yang berlaku terhadap BUMN dan tetap berpegang pada penerapan prinsip-prinsip good corporate governance yang meliputi transparansi, yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengungkapkan informasi material dan relevan mengenai perusahaan; kemandirian, yaitu keadaan dimana perusahaan dikelola secara profesional, tanpa benturan kepentingan dan pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat; akuntabilitas, yaitu kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban Organ sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif; pertanggungjawaban, yaitu kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat; dan kewajaran, yaitu kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.”
Namun, dalam amatan saya, ada yang terlewat, bahwa ada “sisi dalam” dari GCG yang belum diangkat. Dalam paparan ini, saya memperkenalkan “premis lanjutan” dari premis tersebut, yaitu bahwa Good Corporate Culture (GCC) merupakan ruh dari Good Corporate Governance (GCG). Apakah GCC? Bagaimana perannya dalam GCG? Inilah yang menjadi pesan utama dalam paparan ini.

Contoh Kasus
Pada tahun 2004 General Electric kembali menduduki peringkat pertama daftar 1.000 perusahaan terbaik di dunia versi The Business Week. Dengan nilai pasar tertinggi di dunia, US $ 328, 11 milyar (lebih dari dua kali APBN Indonesia 2003/2004), GE meninggalkan saingan terdekatnya, Microsoft, US $ 284,43 milyar. Total aset yang dikuasainya mencapai US $ 647,84 milyar, dengan penjualan US $ 134,18 milyar, maka GE tetap raksasa yang terkuat di dunia.
Seberapa hebatkan GE? Paling tidak, dalam duapuluh tahun terakhir ini GE menjadi langganan peringkat pertama dari publikasi ekonomi dan manajemen di dunia. Selain itu, ia juga menjadi langganan peringkat pertama di Fortune 500 dan Business Week 1.000. Noel M. Tichy dan Stratford Sherman menulis proses keberhasilan GE dalam bukunya Control Your Destiny or Someone Else Will (1995). Revolusi GE dimulai tahun 1981, ketika Jack Welch terpilih menjadi CEO. Dalam banyak buku manajemen yang mengupas sukses GE dan Welch biasanya berujung kepada satu asumsi: restrukturisasi yang berhasil, kepemimpinan yang baik, dan manajemen yang unggul.
Welch mengambilalih GE ketika produktivitasnya hanya 1,5%, sementara produktivitas rata-rata perusahaan Jepang 8%. Welch menegaskan bahwa produktivitas adalah kunci, dan itu diperlukan karena membangun fleksibilitas. Selama 4 tahun pertama, ia menjual 125 perusahaan yang dinilai tidak mungkin menjadi bagian dari GE; tidak menjadi main concern dari GE. Ia mengatakan bahwa companies can’t give job security. Only customer can. Ia membongkar kebiasaan dari para manajer GE yang lebih banyak menghabiskan enerjinya mengurusi hal-hal internal daripada mengurusi kustomer. Singkatnya, GE ditransformasikan dari organisasi bisnis yang membirokrasi menjadi organisasi bisnis yang mengkorporasi.
Jack Welch pada prinsipnya tidak menuju kepada upaya membangun sebuah manajemen yang unggul, tetapi kepada sisi yang terdalam dari suatu perusahaan, yaitu membangun budaya yang unggul. Welch tidak sekedar membangun keunggulan manajemen dan kepemimpinan yang unggul, melainkan sebuah software yang mampu menjaga (sustain) keunggulan-keunggulan tersebut. Bahkan, editor majalah Fortune menjuluki GE sebagai Perusahaan yang mempunyai “Culture of Integrity” (Fortune, September 2002).
Adakah perusahaan yang berbuat sama dengan GE –tidak hanya berhendi di GCG tetapi hingga membangun GCC? Banyak contohnya. Shell, perusahaan perminyakan asal Belanda yang setia membangun lingkungan. McDonald yang selalu menjaga agar toiletnya selalu bersih. Singapore Airlines yang menjadikan penumpang bak Dewa. Matshusita yang mengedepankan sikap kerja yang etis. Microsoft, Intel, Sony, dan Nokia yang selalu unggul di inovasi. Apa rahasianya? Menurut amatan saya, kesemuanya disebabkan ada “nilai” yang menggerakkan seluruh organisasi menuju kepada satu tujuan, seperti digambarkan berikut ini:










Di atas adalah contoh perusahaan yang membangun GCG di atas GCC yang menjamin bahwa suatu perusahaan akan mampu bertahan hidup dan berprestasi secara terhormat. Contoh berikut, yaitu tragedi kejatuhan Enron yang menyeret kejatuhan Arthur Andersen, menunjukkan bahwa dengan GCG saja tidak cukup menjamin bahwa suatu perusahaan akan mampu bertahan hidup dan berprestasi secara terhormat.
Enron adalah perusahaan raksasa ke-7 dalam ukuran nilai pasar, terbesar di bidang energi dan perdagangan energi yang listed di NYSE, mencatat pertumbuhan penjualan dari US$31 miliar dari 1988 meningkat jadi $100 miliar pada 2000. Nilai pasar meningkat US$50 miliar dalam empat tahun terakhir, namun secara mengejutkan pada 2 Desember 2001 dinyatakan pailit. Enron melaporkan kebangkrutan pada 2 Desember 2001 yang menjadikannya kegagalan korporat terbesar dalam sejarah AS. Kejatuhan Enron bukan saja petaka bagi perusahaan, tetapi juga bagi pegawai-pegawainya, karena sebagian uang pegawainya ditanam dalam saham perusahaan sehingga mereka kehilangan uang pensiun. Raksasa energi yang rugi besar pada Oktober 2001 dan bulan berikutnya itu mengaku melakukan mark-up pendapatan dan equity base masing-masing hampir US$600 juta dan US$1,2 miliar sejak 1997.
Disebutkan oleh media ini bahwa faktor kritikal penyebab jatuhnya Enron adalah: Pertama, masalah kepentingan pemegang saham mayoritas dan manajemen. Transaksi dengan pihak beberapa perusahaan afiliasi yang dijabat oleh para eksekutif Enron (Jeff Skilling, Andy Fastow), yaitu LJM partnerships, selain mengandung conflict of interest juga tidak secara jelas dan lengkap di ungkapkan dalam laporan keuangan Enron (off balance sheet). Ini dibuktikan dengan pengumuman kerugian pada 16 Oktober 2001 sebesar $618 juta oleh Ken Lay sebagai CEO Enron. Konsekwensinya, Enron harus menurunkan nilai ekuitas sebesar US$1,2 miliar, dan lembaga rating Moody akhirnya menurunkan peringkat hutang Enron menjadi di bawah investment grade.
Pada 8 November 2001, Enron melakukan penyajian kembali laba berlaku surut 4.3/4 tahun yang lalu untuk mengkonsolidasikan tiga perusahaan lain yang semestinya dikonsolidasikan berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan yang berlaku, dan ini mengakibatkan penurunan laba yang dikonsolidasikan sebesar US$600 juta. Tidak jelas apa maksud dan tujuan transaksi derivatif dengan perusahaan terafiliasi tersebut: Apakah untuk menggeser/meminimumkan risiko kontrak berjangka perdagangan energi (dan komoditas lain) dengan penyerahan kemudian (forward contract)? Menurut Andy Fastow, LJM partnership adalah country party transaksi derivatif yang digunakan Enron untuk melepas (strip out) risiko fluktuasi harga, tingkat bunga, dll. Bila ini benar, adakah prosedur dan sistem pengendalian internal Enron untuk memonitor dan mencegah risk exposure transaksi derivatif yang berlebihan (excessive), sehingga tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan?
Skandal Enron akhirnya juga menyeret Arthur Andersen menuju keambrukan; dari salah satu konsultan terbesar dan terhormat di dunia, konsultan ini bangkrut dalam waktu kurang dari 1 bulan. Ini membuktikan bahwa GCG saja tidaklah cukup. Di sinilah premis yang saya kemukakan di atas menjadi relevan, yaitu diperlukan Good Corporate Culture (GCC) yang menjadi ruh dari Good Corporate Governance (GCG), sebagaimana juga dilihat pada gambar di atas.
Pengalaman COCD (Center for Organizational Culture Development) di dalam mendampingi sejumlah perusahaan BUMN, swasta nasional, dan perusahaan multinasional, membuktikan bahwa ternyata perusahaan-perusahaan yang unggul adalah perusahaan-perusahaan yang mempunyai keunggulan manajemen, kepemimpinan yang unggul, dan nilai budaya yang kuat dan diterapkan secara konsisten.


Budaya Perusahaan

Penelitian yang dilakukan Hofstede (1991) di 40 negara yang berbeda-beda membuktikan bahwa organizations are equally culture bond. Penelitian yang dilakukan oleh Kotter dan Heskett selama sepuluh tahun di 14 perusahaan terbaik Amerika menunjukkan mereka berprestasi karena ditopang budaya korporat yang kuat. Kotter dan Heskett (1992) memilih 207 perusahaan secara random dari keseluruhan industri, menggunakan daftar pertanyaan untuk menghitung indeks kekuatan budaya, dan dikorelasikan dengan unjuk kerja perusahaan selama 12 tahun periode. Hasilnya adalah budaya korporat yang kuat, akan dikaitkan dengan unjuk kerja perusahaan jangka panjang, tetapi cirinya moderat.
Hasil penelitian Harvard Bussiness School (Kotter dan Heskett, 1992) menunjukkan bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat dan semakin besar pada prestasi kerja organisasi. Penelitian itu mempunyai empat kesimpulan sebagai berikut:
a. Budaya korporat dapat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.
b. Budaya korporat bahkan mungkin merupakan faktor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau kegagalan perusahaan dalam dekade mendatang.
c. Budaya korporat yang menghambat prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang; dan budaya itu berkembang dengan mudah, bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang yang bijaksana dan pandai.
d. Walaupun sulit untuk diubah, budaya korporat dapat dibuat untuk lebih meningkatkan prestasi.
M.H. Beyer dalam disertasinya di Delaware University menyebutkan bahwa kepustakaan yang ada saat ini sudah cukup mendukung asumsi bahwa budaya yang kuat mengarah pada kinerja yang lebih tinggi, sehingga yang lebih penting lagi adalah melakukan telaah lebih lanjut lagi (Beyer, 1988).
Perspektif “telaah lebih lanjut lagi” ini penting, paling tidak untuk tiga alasan : (a) mungkin merupakan usaha besar pertama yang berusaha mengaitkan budaya korporat dengan kinerja ekonomi jangka panjang; (b) karena menyoroti efek dari budaya yang kuat terhadap penjajaran tujuan, motivasi, dan kontrol; dan (c) karena merebut perhatian banyak orang. Perspektif ini mengatakan bahwa budaya yang kuat menyebabkan kinerja yang kuat, tetapi sebaliknya, ternyata terjadi juga, kinerja yang kuat dapat membantu menciptakan budaya yang kuat (Schein, 1992).
Sementara itu, kesimpulan Simposium Cultural Values and Human Progress, American Academi of Arts and Sciences, Cambridge, 25-25 April 1999, diselenggarakan oleh Harvard Academi for International and Area Studies mengambil kesimpulan bahwa “
Budaya menentukan kemajuan dari setiap masyarakat, negara, dan bangsa di seluruh dunia, baik ditinjau dari sisi politik, sosial, maupun ekonomi. Tanpa kecuali”.



Simposium menjadi salah satu milestone mengingat peristiwa tersebut menghadirkan temuan budaya dari seluruh dunia, melibatkan 25 ilmuwan sosial paling senior, mulai dari Michael E. Porter (pakar kedayasaingan), Seymour Martin Lipsett (ilmuwan politik), sampai dengan Francis Fukuyama (filsuf modern)[1].

Pada tahun 2000-2001 saya melakukan penelitian di Bank Rakyat Indonesia untuk melihat korelasi budaya perusahaan dengan produktivitas pelayanan dengan hasil sangat signifikan (2002). Bahkan, BRI pada saat ini dapat dikatakan menjadi bank yang terbaik di Indonesia, paling tidak dengan indikator bahwa Bank BRI memperoleh penghargaan sebagai BUMN terbaik dan CEO BUMN terbaik vesi Kantor Menteri BUMN tahun 2003, memperoleh penghargaan bank terbaik di Indonesia dan CEO/bankir terbaik versi harian Bisnis Indonesia tahun 2004. Ketika go public, BRI oversubscribed sampai 13,6 kali –tertinggi dibanding seluruh bank di Indonesia yang pernah go public, bahkan tertinggi dibanding perusahaan di Indonesia yang go public setelah krisis. Pada bulan Juli 2004 majalah The Banker, terbitan The Financial Times, London, menempatkan BRI sebagai bank dengan ROE terbaik di dunia pada ranking ke-18 dari 1.000 bank terbaik di seluruh dunia.
Secara umum dapat dikatakan, bahwa ada korelasi yang sangat kuat dan signifikan antara budaya perusahaan yang kuat dengan kinerja perusahaan. Seperti istilah Harrison & Huntington (2000): culture matters! Namun demikian, hingga saat ini keberadaan budaya perusahaan masih belum mendapatkan perhatian yang memadai, paling tidak setara dengan proses manajemen. Karena itu, jika di bidang manajemen kita mengenal good corporate governance, ijinkan saya mengintrodusir sebuah konsep yang setara di bidang budaya perusahaan, yaitu good corporate culture.

Makna GCC
Jepang, menurut penuturan Prof. Dr. Asip F. Hadipranata Psy.D., mampu menjadi bangsa yang berbudaya karena setiap perusahaannya berbudaya. Setiap perusahaan di Jepang mempunyai budaya perusahaan yang baik, kuat, dan diterapkan. Setiap warga perusahaan menerapkan budaya tersebut di perusahaan, kemudian melebarkan ke keluarga, lingkungan sosial, dan akhirnya membentuk sebuah lingkaran besar budaya perusahaan. Hebatnya, dan ini sepertinya terjadi tanpa disadari, bahwa budaya yang baik mempunyai kesamaan satu sama lain. Seperti sebuah lagu yang indah, pasti mempunyai kesamaan-kesamaan dasar satu sama lain, misalnya melodi yang harmonis dan syair yang penuh makna. Tidak peduli apakah alirannya heavy metal (misalnya Stairway to Heaven-nya Led Zeppelin), apakah itu klasik rock (Love of my Life-nya Queen), pop (sangat banyak contohnya: mulai dari Immortality-nya Celine Dion sampai dengan Badai Pasti Berlalu-nya Chrisye), kroncong (Bengawan Solo-nya Gesang), dangdut (Terrajana sampai Raja Laot), bahkan sampai lagu daerah (Mbah Dukun-nya Alam).
Budaya perusahaan memang berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Contoh-contoh di bawah ini dapat disimak:
Mitsubishi: Shakai (keadilan), Tomoni (persahabatan), Gokyoroku (kerjasama)

McDonald: Service, Quality, Cleanliness, Value
Singapore Airlines: Pursuit of Excellence, Safety, Customer First, Concern for Staff, Integrity, Teamwork
BRI: Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Nasabah, Keteladanan, Penghargaan pada SDM
Indonesia Power : Integritas, Pembelajar, Harmoni, Profesional, Pelayanan Prima, Peduli, Inovatif
Adakah yang nampak sama? Ya, integritas. Apakah ini menjadi sebuah nilai yang universal? Sebelum menjawab, mari kita simak pendapat Robbins tentang muatan suatu budaya perusahaan. Robbins (2001) memberikan tujuh (7) karakteristik budaya organisasi sebagai berikut :
Inovasi dan keberanian mengambil resiko (Inovation and risk taking).
Perhatian terhadap detil (Attention to detail).
Berorientasi kepada hasil (Outcome orientation).
Berorientasi kepada manusia (People orientation).
Berorientasi tim (Team orientation).
Agresif (Aggressiveness).
Stabil (Stability).
Lantas, apa kriteria bagi budaya yang baik? Budaya yang baik adalah budaya yang sesuai dengan dan dikembangkan dari nilai-nilai yang ada di dalam para warganya. Jadi, pembentukan budaya perusahaan yang baik menjadi kunci. Dalam beberapa kasus yang ditangani oleh COCD, sebagian besar perusahaan di Indonesia tidak mempunyai budaya perusahaan, melainkan peraturan perusahaan. Adakah bedanya? Sangat jelas:
§ “BP” (budaya perusahaan) adalah “peramuan” berpola top-middle-bottom, kemudian disemaikan ke setiap sel organisasi, dan menjadi nilai-nilai kehidupan bersama, yang dapat muncul dalam bentuk perilaku formal maupun informal

§ “PP” (peraturan perusahaan) adalah “peramuan” dari visi-misi-strategi organisasi, berpola top-down, dan kemudian dijadikan sebagai aturan main bersama yang bersifat formal yang sebagian bersumber dari Budaya Korporasi.
PP adalah turunan dari BK

Jadi, kriteria pertama budaya perusahaan adalah harus baik. Apa syarat untuk dapat disebut baik? Syarat pertama adalah bahwa yang dirumuskan adalah budaya perusahaan, dan bukan peraturan perusahaan.
Syarat kedua dari budaya perusahaan yang baik, yaitu yang sesuai dengan kemajuan dan perusahaan. Seperti kita lihat di atas, ada beberapa perusahaan yang sampai pada taraf di mana integritas masih menjadi “kebutuhan”. Dari pencantuman tersebut, dapat ditarik asumsi bahwa perusahaan tersebut masih memerlukan membangun atau memperkuat nilai budaya “integritas” di dalam budata perusahaannya. Contohnya adalah PT Indonesia Power. Namun ada juga perusahaan di mana integritas goes without saying, maka integritas tidak dicantumkan. Misalnya Mitshubisi dan McDonald. Jadi, di sini kita melihat kriteria kedua
Syarat ketiga dari budaya yang baik yaitu bahwa nilai budaya yang dirumuskan sesuai dengan tantangan dari perusahaan. Jack Welch menanamkan nilai budaya vitality di GE pada saat ia pertama kali diangkat menjadi CEO (Tichy & Sherman, 1995). Hari ini GE mempunyai vitalitas dalam menjaga prestasinya. Seperti yang disebutkan di atas, GE menjadi “langganan” juara menjadi perusahaan terbaik di dunia. Hal yang sama bagi Microsoft dan Intell, nilai budaya dasarnya adalah disiplin inovasi. Bagi Wonokoyo, sebuah perusahaan poultry terpadu di Jawa Timur, nilai yang pertama-tama harus diintrodusir adalah kebersihan. Hasilnya, ketika seluruh Asia Timur dilanda flu burung, Wokonoyo menjadi salah satu perusahaan yang bebas flu burung.
Kriteria kedua bagi
budaya perusahaan, setelah baik, adalah kuat. Budaya perusahaan haruslah mampu menjadikan budaya perusahaan itu sendiri mampu bekerja dalam perusahaan. Menurut saya, budaya perusahaan adalah adalah sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan (Moeljono, 2003). Budaya yang kuat paling tidak adalah budaya yang mampu mengikat seluruh warganya; menjadi sistem perekat. Budaya yang seperti apa yang mampu perekat?
Budaya yang mampu menjadi perekat adalah budaya yang menjadi milik bersama (atau shared together) dari seluruh organisasi perusahaan. Jadi, apabila Anda memiliki sebuah rumusan nilai budaya, cek kembali, apakah everybody belong to the values? PT Indonesia Power misalnya, setelah beberapa lama kurang efektif membangun budaya perusahaan, kemudian melakukan kaji ulang, dan menemukan bahwa lebih kurang hanya separuh dari nilai budaya yang dirumuskan yang benar-benar menjadi milik bersama dari karyawannya. Akhirnya dilakukan penyempurnaan.
Ada dua cara untuk menentukan apakah suatu rumusan nilai budaya itu kuat atau tidak. Pertama, dengan melakukan uji nilai secara berkala, seperti yang dilakukan PT Indonesia Power. Kedua, dengan melihat kenyataan apakah perusahaan Anda cukup kompak atau tidak. Ukurannya adalah seberapa jauh komunikasi di tingkat manajemen puncak sampai ke tingkat yang paling bawah. Apabila deviasinya masih kurang dari 20% masih bisa ditolerir. Apabila deviasinya menyimpang antara 20-30% perlu diwaspadai. Jika lebih dari 30%, artinya krisis. Tentu saja, ada cara-cara statistikal untuk mengukur deviasi komunikasi organisasi. Komunikasi dipergunakan sebagai indikasi karena komunikasi adalah perwujudan dari kekompakan dan keikatan di dalam suatu organisasi. Pemetaan yang dilakukan oleh Dwidjowijoto, misalnya (2004) menunjukkan adanya deviasi komunikasi yang tinggi di dalam Kabinet Gotong Royong dengan memperlihatkan diskrepansi antara komunikasi formal dengan informal.
Kriteria ketiga adalah apakah nilai budaya tersebut diterapkan? Prof. Dr. Asip F. Hadipranata Psy. D. mengembangkan konsep tahapan implementasi nilai budaya pada teknologi yang dikembangkan oleh COCD, yaitu:
Tahap pertama: dirasakan, di mana seluruh warga merasa bahwa ada nilai di antara mereka yang dishare bersama-sama
Tahap kedua: dipercaya, di mana seluruh warga mempercapai nilai-nilai yang mereka rasakan tadi
Tahap ketiga: diyakini, di mana seluruh warga yakin bahw nilai-nilai yang dipercaya tadi mengandung kebenaran dan bermanfaat apabila dilakukan. Tahap ini dapat dikatakan sebagai tahap critical mass untuk dilaksanakannya budaya perusahaan
Tahap keempat: diniati, di mana seluruh warga niat untuk melaksanakan nilai budaya perusahaan tersebut
Untuk mempercepat dan mempertahankan proses implementasi nilai budaya, maka saya melihat ada empat hal yang perlu dijadikan agenda, yaitu:
1. Konsistensi, bahwa dari tingkat puncak sampai ke bawah harus konsisten menjalankan nilai budaya. Jika selingkuh (apalagi di kantor) adalah nilai yang dianggap negatif, maka dari CEO sampai tukang sapu haram hukumnya kalau melakukan tindakan tersebut.
2. Disiplin. Tidak ada kata nanti untuk melaksanakan nilai budaya.
3. Dirawat/dipelihara. Nilai budaya sama seperti anak kita, perlu dipelihara dan dirawat agar kelak tidak menjadi “anak liar”.
4. Pewarisan dari generasi ke generasi. Budaya perusahaan perlu diwariskan dari generasi ke generasi, khususnya nilai budaya yang menentukan keunggulan kompetitif dari perusahaan
5. Diperkuat oleh sistem. Seperti dikatakan di atas, salah satu turunan dari budaya perusahaan adalah peraturan perusahaan. Budaya perusahaan harus menjadi jiwa dari sistem perusahaan. Dengan demikian, keduanya –sistem dan budaya— akan saling memperkuat dan melengkapi.


Hubungan GCG dan GCC
Jika di dalam perusahaan pada hari ini dikenal konsep baru Good Corporate Governance (GCG), pada hemat saya ada konsep lain yang perlu dikembangkan, yaitu Good Corporate Culture (GCC). Hubungan GCG dengan GCC sangatlah erat. Dapat dikatakan bahwa GCG merupakan sisi tampak dari perusahaan, yang dapat dilihat dari nilai-nilai pokok yang dirumuskan Forum GCG Indonesia tentang GCG, yaitu TIARF yang merupakan akronim dari:

Transparency
Independency
Accountability
Responsibility
Fairness
sementara GCC merupakan sisi dalam atau sisi nilai dari pengelolaan korporasi, atau menjadi bagian hulu dari GCG dengan muatannya yang fokus kepada basic values dari pengelolaan korporasi yang kemudian diturunkan melalui sistem. Secara visual dapat digambarkan sebagai berikut:















Jadi, GCC merupakan “inti” dari organisasi perusahaan, atau dapat pula dikatakan sebagai ruh atau jiwa dari suatu lembaga. Hal ini sesuai dengan pendapat Cartwright bahwa budaya (perusahaan) adalah a powerful determinant of people’s beliefs, attitudes, and behavior. Budaya perusahaan yang “baik” atau GCC menjadi determinan dari tata kelola usaha yang baik (GCG), terbentuknya dan bekembangnya manajemen profesional, kuatnya komitmen tanggungjawab sosial dari perusahaan kepada lingkungannya, dan semangat untuk menjaga keunggulan korporasi[2].
Bahkan, jika kita mempergunakan paradigma yang dari Van Peursen (1976) maka budaya adalah sebuah strategi untuk bertahan hidup, menyesuaikan diri, bahkan memenangkan persaingan. Katanya: “setiap (ke)budaya(an) dapat dipandang sebagai suatu rencana tertentu, suatu policy atau kebijaksanaan tertentu. (Bahwa) seperti dikatakan oleh Immanuel Kant, ciri khas dari (ke)budaya(an) terdapat dalam kemampuan manusia untuk mengajar dirinya sendiri. Kebudayaan merupakan sekolah di mana manusia bisa belajar”.
Perusahaan adalah sebuah institusi bagi sebagian besar dari umat manusia untuk dapat memenuhi kebutuhan pokoknya. Setelah sekolah, sebagian besar waktu dari manusia dihabiskan di sini. Artinya, perusahaan tempat manusia belajar sepanjang hidupnya di perusahaan. Dan, kebudayaan dari suatu perusahaan menjadi wadah di mana ia dapat belajar terus-menerus dan menjadi bagian yang penting dari organisasi perusahaan tersebut.
Karena itu, adalah sangat vital bagi suatu perusahaan untuk membangun the good corporate culture di dalam dirinya. Tanpa itu, maka perusahaan ibarat sebuah wadah tanpa nyawa. Atau menurut istilah Charles Handy, an empty raincoat. Ia dapat saja berbadan besar, kuat berkelahi, mampu berbuat apa saja –asal diberi tahu oleh orang lain. Perusahaan-perusahaan yang besar, kuat, dan hidup beratus tahun sambil tetap menjadi idola dan pujaan adalah perusahaan-perusahaan yang kompeten yang menggerakkan seluruh bagian tubuhnya atas perintah dari dalam tubuhnya. Dan penggerak itu adalah budaya perusahaan.
Salah satu contoh kasus di Indonesia adalah pelaksanaan Budaya Korporat di Bank Rakyat Indonesia.
Ketika saya mengawali tugas sebagai CEO BRI, ada hal yang menarik saya lihat. Terasa adanya nilai-nilai budaya yang tidak nampak, mampu secara kuat menggerakkan seluruh sistem, tetapi belum dilembagakan (institution), salah satu yang paling nampak adalah bahwa sistem nilai tersebut belum dikodifikasikan. Pada tahun 1998, justru pada masa krisis, nilai-nilai tersebut kemudian dikristalisasi dan dikodifikasi sehingga terbentuklah lima nilai budaya BRI, yang telah disinggung di depan yaitu:
integritas : bertaqwa, penuh dedikasi, jujur, selalu menjaga kehormatan dan nama baik, serta taat pada Kode Etik Perbankan dan Peraturan yang Berlaku;
profesionalisme : bertanggungjawab, efektif, efisien, disiplin, dan berorientasi ke masa depan dalam mengantisipasi perkembangan, tantangan, dan kesempatan;
kepuasan nasabah : memenuhi kebutuhan dan memuaskan nasabah dengan memberikan pelayanan yang terbaik, dengan tetap memperhatikan kepentingan perusahaan, SDM yang terampil, ramah, senang melayani dan teknologi unggul;
keteladanan : memberikan panutan yang konsisten, bertindak adil, bersikap tegas, dan berjiwa besar;
penghargaan pada SDM : merekrut, mengembangkan dan mempertahankan SDM yang berkualitas, memperlakukan karyawan berdasarkan kepercayaan, keterbukaan, keadilan, dan saling menghargai; mengembangkan sikap kerjasama dan kemitraan; memberikan penghargaan berdasarkan hasil kerja individu dan kelompok.

Pada tahun 1995 dan tahun 1996 BRI berpredikat sehat. Namun badai krisis moneter di tahun 1997 menjadikan predikatnya turun menjadi kurang sehat. Pada tahun 1998 dan tahun 1999, di masa masa krisis memuncak predikatnya tidak sehat. Pada waktu itu diadakan kegiatan untuk menyehatkan bank dengan mengadakan restrukturisasi, antara lain kemudian dengan Peraturan Pemerintah No. 52 tahun 1999, telah ditetapkan bahwa BRI disediakan tambahan modal sebesar Rp. 31,4 trilyun oleh pemilik, dalam hal ini Departemen Keuangan. Meskipun demikian, dengan perbaikan-perbaikan intern yang telah dilakukan bersama beberapa konsultan eksternal, maka pada realisasi pengucuran tambahan modal oleh pemilik, BRI cukup menggunakan Rp.29,149 trilyun, di bawah jumlah yang telah ditetapkan. Sebuah prestasi yang bagi saya sendiri cukup mencengangkan. Sementara sejumlah bank meminta tambahan dana rekap, BRI justru minta dikurangi. Selanjutnya, pada periode 31 Desember 2000 sampai dengan 30 Juni 2001, predikat BRI dalam keadaan sehat. Hal ini menunjukkan adanya indikasi bahwa tambahan modal dari pemilik telah dimanfaatkan dengan baik sesuai dengan sasarannya. Bahkan, ketika kami go public dan “meledak”, ada satu pemberitaan yang membuat saya menjadi yakin bahwa budaya perusahaan BRI-lah yang menjadi salah satu determinan kuat untuk mendorong manajemen bekerja sebagaimana seharusnya. Pada saat itu investor asing mengemukakan bahwa mereka mengharapkan BRI tetap fokus kepada pembiayaan mikro.
Sebuah upaya yang dimulai sejak BRI berdiri, dan hari ini volume kredit mikro ditambah ritel sekitar 85% dari total kredit yang disalurkan. Tanpa budaya yang kuat, khususnya budaya integritas di mana BRI mengidentifikasi diri sebagai bank-nya wong cilik, dan kepuasan nasabah di mana BRI tidak membedakan antara nasabah yang di bawah Rp 10 juta atau yang ratusan milyar rupiah belum tentu dapat dicapai kemajuan seperti saat ini. Pada saat itu, BRI belum banyak mengetahui tentang GCG, tetapi BRI melaksanakan GCC. Hari ini, BRI termasuk salah satu bank BUMN yang paling depan dalam hal pelaksanaan GCG. Dan, pelaksanaan GCG sendiri berjalan relatif lebih cepat karena mempunyai GCC yang baik, kuat, dan dilaksananakan.

Penutup
Pengalaman dan pembelajaran ini membawa saya kepada usulan kepada khalayak akademisi bahwa barangkali ada sisi lain dari perusahaan yang penting, namun kurang mendapatkan perhatian yang memadai yaitu budaya perusahaan. Saya sendiri mengakui bahwa hal itu “wajar” mengingat budaya ibarat bagian yang terbenam dari suatu gunung es, seperti gambar berikut ini:














Gagasan untuk mengembangkan GCC bukanlah upaya untuk mengalahkan GCG, melainkan dalam konteks agar GCG dapat berjalan dengan lebih efektif, dan juga agar manajemen perusahaan dapat semakin profesional, hubungan dengan lingkungan menjadi positif, dan keunggulan korporasi dapat dibangun dan dipertahankan.
Kepustakaan

Cartwright, Jeff, 1999, Cultural Transformation: Nine Factors for Continuous Business Improvement, London: Prentice Hall/Financial Times
Forum GCG Indonesia, 1998, Good Corporate Governance, Jakarta: FGCGI
Goffe, Rob, & Garreth Jones,1998, The Character of A Corporation: How Your Company’s Culture can make or break your business, London: Profile Book.
Harrison, Lawrence E., & Samuel P. Huntington, eds., 2000, Culture Matters: How Values Shape Human Progress, New York: Basic Books.
Hofstede, G., 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: Harper & Collins
Kotter, J.P. and Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York : The Free Press A Division Simon & Schuster Inc.
Moeljono, Djokosantoso, 2003 (a), Budaya Korporat & Keunggulan Korporasi, Jakarta: Elex/Gramedia
-------------------------------, 2003 (b), Beyond Leadership, Jakarta: Elex/Gramedia
Peursen, Van, 1976, Strategi Kebudayaan, Yogjakarta: BPK Gunung Mulia
Tichy, Noel, & Stratford Sherman, 1995, Control Your Destiny of Someone Else Will: How GE is Revolutiozing the Art of Management, New York: Harper Collins.

[1] Hasil simposium tersebut dirangkum dalam sebuah buku Culture Matters: How Values Shape Human Progess, disunting oleh Lawrence E. Harrison dan Samuel P. Huntington (2000).

[2] Untuk bacaan lanjutan berkenaan dengan budaya dan keunggulan bersaing, baca Michael E. Porter, “Attitudes, Values, Beliefs, and the Microeconomics of Prosperity”, dalam Harrison & Huntington, 2000, Culture Matters: How Values Shape Human Progress, New York: Basic Book, 14-28.

Budaya Korporat:Beberapa Catatan Untuk Studi Perilaku Organisasional

Mengapa Budaya Korporat? Banyak hasil penelitian dan pengkajian yang dilakukan oleh pakar di bidang perilaku organisasional (misal, Peters & Waterman, 1982; Deal & Kennedy, 1982), menunjukkan bahwa budaya korporat (corporate culture) mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja (performance) dan keefektifan organisasi. Pembelajaran dari berbagai hasil penelitian tersebut mengungkap bahwa, banyak organisasi sukses mempunyai serangkaian karakteristik budaya yang kuat. Sebagai suatu sistem nilai organisasi, budaya memberikan berbagai prinsip pengoperasian dasar dan pedoman berperilaku kerja bagi pekerja. Kekurangperhatian pada sistem sosial telah menyebabkan studi perilaku organisasional mengalami bias psikologis individualistik (Schein, 1996). Bias ini menyebabkan peneliti sering mengabaikan pentingnya budaya .
Definisi Budaya Korporat
Budaya korporat dapat didefinisikan secara umum sebagai:
Shared philosophy, belief, values, attitudes, history and tradition around which an organization operates …..
Budaya organisasional merupakan pola berbagai asumsi dasar dan nilai yang dipegang diyakini valid sebagai acuan dan cara yang “benar” untuk mempersepsikan, merasakan, memikirkan dan memecahkan berbagai masalah. Berbagai shared values tersebut ditemukan dan dikembangkan oleh suatu organisasi sejalan dengan proses pembelajaran dalam menghadapi masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal (Schein, 1992). Budaya organisasional mencerminkan sistem shared meaning yang dipegang oleh para karyawan dan yang membedakan antara organisasi satu dengan organisasi lain. Definisi ini mencerminkan bahwa budaya mencakup banyak aspek organisasional.ang mempengaruhi bagaimana organisasi berfungsi. Ada kebutuhan untuk menggunakan “lensa” yang lebih terintegrasi, berdasarkan psikologi sosial, sosiologi, dan antropologi, dalam menjelaskan fenomena organisasional.
Peneliti perlu menyadari bahwa teori, konsep dan metode yang dikembangkan adalah juga produk budaya .
(Schein, 1996).

Kebalauan Definisional Budaya Korporat
Budaya korporat telah menjadi suatu fad, di antara para manajer, konsultan dan akademisi, dengan fokus yang berbeda-beda. Tidak ada konsensus tentang definisi budaya:: (1) Apakah budaya socially contructed? (2) Apakah budaya terbentuk secara historis? (3) Apakah budaya bersifat holistik? (4) Apakah budaya dapat diubah? (5) Apakah budaya berbeda dengan iklim (climate)? (6) Apakah budaya terdiri atas sejumlah dimensi (isu dimensionalitas)? Dan, (7) Apakah berbagai definisi budaya dapat diintegrasikan menjadi satu konstruk? (8) Apakah budaya dapat diukur secara kuantitatif (Hofstede, Neuijen, Ohayv, & Sanders, 1990; Smircich, 1983; Denison, 1996).

Perkembangan studi budaya yang didominasi pandangan dimensionalitas dan metode kuantitatif telah menggeser fondasi epistemologis riset dalam studi organisasional (Denison, 1996). Bahkan, tipe riset ini telah mereduksi budaya menjadi “just another variable” dalam model studi fenomena organisasional (Siehl & Martin, dalam Denison, 1996).
Studi budaya menderita schizophrenia. Di satu sisi, budaya dipandang sebagai proses kognisi yang merupakan fungsi asumsi dan keyakinan yang tidak dapat dikelola (beyond conscious manipulation). Di sisi lain, banyak praktisi dan peneliti yang memfokuskan hanya pada perilaku yang terobservasi, dengan menyamakan budaya dengan berbagai simbol, “hiasan,” dan perilaku

Berbagai Aspek Korporat
Konsep budaya mempunyai banyak makna dan konotasi. Sejumlah sapek kritis yang terkait dengan budaya (Schein, 1992):
Behavioral regularities terobservasi ketika orang berinteraksi
Norma kelompok
Nilai-nilai yang diartikulasikan dan dinyatakan secara publik
Filosofi formal Aturan main (“the ropes”)
IklimEmbedded skillsHabits of thinking dan model mental
Shared meanings“Root metaphors” atau integrating symbols